ITTO-04-成本

4-1 規劃成本管理

成本計劃很重要，資金運用及管理有方向

Input (4):  (範時成的Input一樣)

專案管理計劃書	參考範疇基準 + 時程基準	1-2 發展專案管理書
專案章程	要知道發起人的想法,主要產出, 才能產出子計劃	1-1 發展專案章程
企業環境因素	標準成本(標準工時), PMIS
組織流程資產	企業過去的經驗或知識庫,財務控制程序

專案範疇說明書：範疇是要做的依據,所以要有「描準的設制」

TT (3):

專家判斷	依過去的經驗提供有價值的觀點
會議	補足PM的盲點
(財務)分析技術	1.籌湊資金  2.決策  ; IRR, NPV , BCR

Output (1):

成本管理計劃書 資金如何運用,管理有方向

1. WBS提供對估計值、預算、及成本控制之一制性的架構 2. 用於專案成本會計中的WBS組成要件，稱為管制帳戶(CA; Control Account) 3. 每個管制帳戶賦予獨一無二的代碼或帳戶編號，直接連結到執行組織的會計系統中 4. 控制門檻(Control Thresholds)通常是以偏離計畫基準的誤差百分比來表達 4.估算的方法,精確度 5.績效量測,方法,單位 6.報告的格式

◎成本觀念

1.成本管理要站在產品生命週期成本的觀點來看，而不是只有考慮購入的成本

2.機會成本( Opportunity cost): 被放棄的機會中所損失的最高獲益

3.沉默成本Sunk cost): 已發生於專案中的費用(已投入而無法回收)，可不予理會; 選擇專案時不考慮

4.直接成本: 直接可歸因於專案，且僅花費在專案工作上；ex: 專案軟體使用的伺服器

  間接成本: 某個專案所需但不受限制於該專案的成本；ex: 特殊福利,守衛

5.固定成本: 指在專案上是一致不變的，與被使用多少無關的成本；ex: 租金

  變動成本: 某項隨著所生產物品波動的成本；ex: 薪資(加班費)

◎估算的精確度

1.專案起始階段，ROM(Rough Order of Magnitude)為 ±50%之範圍；之後，當獲得更多專案資訊，其範圍縮小至 ±10%

2.[補] 舊版為:

 (1) Initial(初始): -50% ~ +100%

 (2) Preliminary(數量級): -25% ~ +75%

 (3) Budge(預算): -10% ~ +25%

 (4) Definitive(確定的): -5% ~ +10% (Actual Cost)

4-2 估算成本 Estimate Costs 估算人機材成本+準備金

Input (7):

成本管理計劃書	如何估算的方法	4-1 規劃成本管理
人力資源管理計劃書	人力	6-1 規劃人力資源管理
範疇基準	WBS,WBS Directory,範疇說明書	2-4 建立WBS
專案時程	旺季/淡季成本不一	3-6 發展時程
風險登錄表	考量的已知風險	8-2 辨識風險
企業環境因素	商業資料庫,公司文化規定(阻力)
組織流程資產	歷史資訊,經驗 範本(助力)

TT(10): 成本估算有4個估算法(上,下,三點,參數)+3種經驗法則(專家,投標分析,集團決策)+2格式(風險準備金,品質成本)+1工具

專家判斷	曾經做過專家
類比估算法 Analogous or Top-down 由上而下估算法	聽專家說(有經驗專家)以過去類似專案為估算基礎，使用專家判斷與歷史資訊 (1) 優點: 省時、花費較少 (2) 缺點: 不準確、需要經驗
參數估算法 Parametric	(1)利用歷史性資訊與其他變數的統計關係來計算 (2)可應用於整個專案或部分專案，並可結合其他估算方法使用 (3)根據所建置模型之精密度及其所應用之資料，可產生高精確度之估算 (4)有 迴歸分析(變數間的相依程度,產生公式) 或 學習曲線
由下而上估算法 Bottom-up 估算個別工作包或活動的詳盡成本，再予以加總或累計	(1) 精確度及其所需成本，受個別活動或工作包大小及複雜度的影響 (2) 優點: 較準確 (3) 缺點: 費時、費用高、墊高估算值(灌水) (4) 對應到範疇基準(WBS)
三點估算法Three-Point	三角分佈 / Beta分佈(Perl) (1) 納入不確定與風險考量 (2) 較為精確
供應商投標分析	1.根據投標文件算成本 2.管理,溝通的成本
集體決策技術	以執行團隊為基礎的決策技術
風險準備分析	應變準備金 + 管理準備金
品質成本	(1) 預防成本  (2)檢驗成本  (3)失敗成本
專案管理軟體

*和3-5估算活動期程做比較, 多了 由下而上估算法，因為期限要考慮時間。

Output (3):

活動成本估計值*	範圍；基本假設事項為: 估計值僅限於專案的直接成本，或亦包含其間接成本
估算基礎*	估算背景
專案文件更新

4-3.決定預算 , 產生基準,再加管理準備金

Input (9):

成本管理計畫書		4-1 規劃成本管理
範疇基準		2-4 建立WBS
活動成本估計值		4-2 估算成本
估算基礎		4-2 估算成本
專案時程		3-6 發展時程
資源行事曆	所掌握的資源                         6-2 獲得專案團隊 (內部)	9-2 執行採購 (外部)
風險登錄表	考量回應計算所花的錢	7-2 辨識風險
協議(含合約)	可能外包	9-2 執行採購
組織流程資產	過去的基準為何

TT (5):

成本彙總 Cost Aggregation	活動成本估算是由活動成本 彙總到 工作包 -> 成本基準
專家判斷
歷史性關係	可應用於參數估算法 / 類比估算法，可用來發展預測的數學模型
風險準備分析	應變準備金 + 管理準備金
資金限制調節	不期望資金缺口;何時有錢,何時無錢

Output (2):

成本基準	成本估計值 + 應變準備金
專案資金需求	每個階段的資金需求量
專案文件更新

1. 管理準備金不是專案成本基準的一部份, 但含在專案預算內。

2. 動用管理準備金需由審核後同意

3. 活動有自己的應變準備金, 彙總到工作包時, 也有工作包自己的應變準備金

4-4.控制成本

定期查核,不符改善

Input (4):

專案管理計劃書	實際上是時程管理計劃書,但若改變,會影響其他的子計劃 , 基準	1-2 發展專案管理計劃書
工作績效資料	範時程 缺變 KPI	1-3 指導與管理專案
組織流程資產
專案資金需求		4-3 決定預算

TT(6):

實獲值管理	解讀現狀
預測	EVM
剩餘工作績效指標	TCPI
績效審查	審查績效, 變異分析, 趨勢分析, 實獲值績效
專案管理軟體
風險準備分析	檢視風險

Output (6):

工作績效資訊	一天要多少錢;監控各部份是否有如期完成
變更申請	追加預算
專案管理計劃書更新	更新時程計劃書、時間基準、成本基準
專案文件更新
組織流程資產更新
成本程預測值	接下來還需要多少錢,一直變

◎實獲值規則 (Earned Value Rules)

1. 有時又稱為固定準則之進度報告

2. 為專案活動建立一致性狀況報告的一項技術；專案規劃流程定義百分比的分攤；ex: 25%/ 75% 或 50%/ 50%

3. 可被使用於實獲值管理(EVM)；典型上，使用於期間較短的活動，或通常不超過兩個報告期的活動

4. 比較:

 (1) 加權里程碑(Weighted Milestone)，典型地使用於比兩個報告週期更長的活動

 (2) 生命週期成本法(LCC，又稱總體擁有成本法: TCO)，確認專案或產品進入生產時相關的所有成本之流程；ex: 設備的租用或購買

◎實獲值管理 (EVM；Earned Value Management)

1. 為衡量績效的一種通用方法；其整合範疇、成本、及時程之衡量

2. EVM為每一個工作包及管制帳戶發展並監視之主要指標:

 (1) 計畫值(PV；Planned Value)

 (2) 實獲值(EV；Earned Value)

 (3) 實際成本(AC；Actual Cost)

 (4) 完工預算(BAC ; Budget at Completion)

 

CP (成本變異)= EV - AC

CPI = EV / AC

SP (時程變異)= EV - PV

SPI = EV / PV

ETC (未完工的成本預估值)= (BAC - EV) / CPI

EAC (已完工的成本預估值)= AC + ETC => BAC / CPI

TCPI (剩餘工作績效指標)= (BAC-EV) / (BAC-AC)

VAC (預計完成差異 Variance at Completion) = VAC = BAC-AC

實際的案子,往往比計劃中的追加預算, 假設原本第一筆AC投入時預計做到50%, 實際上只做到30%, 則可以知道 最終的成本 EAC 必定大於 BAC

而 ETC = EAC - AC

       = (BAC / CPI) - AC

       = (BAC / CPI) - (EV / CPI)

       = (BAC - EV) / CPI

則 EAC = AC + ((BAC-EV)/CPI)

◎專案選擇技術 (成本基礎)

1.投資報酬率(ROI): 最大數字或%

2.內部報酬率(IRR,Internal Rate of Return): 最大數字或%

3.淨現值(NPV, Net Present Value): 最大數字；年限已納入考慮因素中，不須再考量年限

4.益本比(BCR,Benefit Cost Rate): 最大比率, 效益與成本的比例, 效益 = 利潤+成本

5.回收期( Payback Period): 最短期間，回收年限越短越好,但回收只代表不賠錢,並不代表賺錢! 缺點：未考慮淨現值及生命週期的回收效益

6.終值(FV；Future Value)

 (1) 某項事物投資在未來特定時間點的價值

 (2) 公式: FV = PV * (1 + r)n, PV=現值, r=利率, n=期數

7. 期望現值(EPV； Expected Present Value)

 (1) 把正在評估中機會的風險納入考慮的一種現值分析

 (2) 計算時，直接將機會(%) 乘以 金額後加總，ex: 40%*1000+75%*500

◎兩兩配對的文件

活動成本估計值+估算基礎 (4-2 估算成本) ; 活動清單+活動屬性(3-2定義活動) ;

WBS+WBS Dir (2-4 建立WBS); 專案時程 + 時程資料 (3-6 發展時程)