ITTO-03-時間

3-1 規劃時間管理

時程計劃要做好，專案進度能確保

如何規劃出精準的時程，並監調整

Input (4):  (範時成的Input一樣)

專案管理計劃書	範疇基準/其他資訊(成本/風險/溝通)；攻略 , 整個專案怎麼做 ,以此為母計劃, 產出子計劃	1-2 發展專案管理書
專案章程	要知道發起人的想法,主要產出, 才能產出子計劃	1-1 發展專案章程
企業環境因素	人機財（專案管理軟體）
組織流程資產	企業過去的經驗或知識庫

TT (3):

專家判斷
會議
分析技術	排程方式：縮程法(“成”本增加,多一人做事) , 快速跟進 排程技術：湧浪規劃法、提前與延後、備選方案分析、審查時程績效

Output (1):

時程管理計劃書

用什麼排程方法,工具,根據專案資訊,而建立排程模型

◎圖示時間關係

2. 箭頭繪圖法(ADM)，又稱活動箭頭法(AOA; Activity-On-Arrow)

(1) 箭頭或線代表活動，以圓圈或方框連接活動

(2) 虛擬活動以虛線表示，用以連結兩個有必要的活動關係

(3) 虛擬活動並不是一個真正的活動，所以期程為0

(4) 相依或邏輯關係型式: 僅 完成-開始

3. 圖示評核術(GERT; Graphical Evaluation Review Technique)

(1) 於圖表中，當迭代完成，使用反饋迴路(Feedback loops)或多推法(Multiple Passes)

(2) 通常是該領域問題的『干擾』回答，除非提到反饋迴路技術

(3) 圖示可看出: 重複執行、不執行、延遲執行的活動

3-2 定義活動：

定義要做什麼事來完成可交付成果

活動是過程, 工作包是結果

Input (4):

時程管理計劃書		3-1規劃時程管理書
範疇基準	WBS與WBS說明表(2-4 建立WBS)是發展最後活動清單的基礎；而活動清單、WBS與WBS說明表是可按順序或以同步方式發展	2-4建立WBS
企業環境因素
組織流程資產

TT(3):

分解術	2-4 建立WBS, 3-2 定義活動
湧浪規劃法	逐步完善(Progressive elaboration)的規劃手法;因時間的關係,無法得知活動,先分解較高層,接近時再規劃低層活動
專家判斷

Output (3):

活動清單	有什麼;應有活動識別碼及工作範疇
活動屬性	活動做什麼; 活動屬性可用來辨識執行工作的活動順序、負責人、地理區域或是工作必須執行的地點，以及諸如不可計價/可計價投入、與分攤性投入等活動類型
里程碑清單	重大的活動,給老闆看的 早期(策略)專案規劃資訊不足,先以里程碑呈現 里程碑是在專案中一個重要的點或事件；里程碑期程為0 有強制性(合約要求) 及 選擇性 <--都是客戶或sponser定義 常用長條圖

◎三角估算法 / PERT (BETA)

源自PERT(時程優先), 三點沒有加權

1.公式:  期望值E = ((O+P+4* R))/6 OR tE = (to+4*tM+tp)/6

2.標準差(SD): SD = (O-P)/6

3.變異數(δ): δ = (SD)2

4.[補] BIPERT (網圖的雙邏輯延伸)

(1) 為一平行程式的模式

(2) 有進入的(Ingoing; 包含)與外出的(Outgoing; 排除)連接物

5.比CPM(要徑法)及三角分佈精確

3-3.排序活動 (和估算活動資源 並行) 前後/相依

1. 活動是運用邏輯關係來排序

2. 一個活動或里程碑，接至少連結一個前項活動及接續活動，除了第一個與最後一個之外

3. 可能需要用到活動間的提前(Lead)或延後(Lag)，以支援一份實務可行的專案時程

Input (7):

時程管理計劃書	用來識別專案使用的排序方法及工具	3-1 規劃時程管理
活動清單		3-2 定義活動
活動屬性		3-2 定義活動
里程碑清單	要知道什麼時候必做什麼事	3-2 定義活動
專案範疇說明書	要做哪些事,什麼時候才要做	2-3 定義範疇
企業環境因素
組織流程資產	過去的網路圖

TT (3): 排序前後

順序圖示法(PDM) 活動節點法(AON)	(1) 方框代表活動(節點)，箭頭用以連接活動，顯示活動間的邏輯關係 (2) 相依或邏輯關係型式: FS , FF , SS , SF (新人上崗,舊人才離職) (3) 不允許虛擬活動
相依關係判定	1. 強制相依關係 , 硬邏輯 Mandatory Dependencies / Hard Logic (1) 為合約所需要，或工作本質所固有 (2) 通常涉及到實體上的限制；在各順序項目開始前，就必須完成的限制。如: 地基未建好前，不可能蓋上層建築 2. 刻意相依關係. 軟邏輯, 偏好邏輯, 優先邏輯 Discretionary/Soft/Perferred/Pereferential (1) 通常基於對某一個特定應用領域最佳實務的了解，或當專案有某些不尋常的情況時，即使有其他可接受的順序，仍傾向採用某特定順序 (2) 會創造任意的總浮時，並會限制後續排程的選項 (3) 採行快速跟進(Fast Tracking)技術時，需重新檢視及考量修訂或移除 3. 外部相依關係 External (1) 牽涉專案活動與非專案活動之間的關係 (2) 通常在專案團隊的控制之外，即取決於外部的非專案活動。如: 專案測試活動可能依賴於外部商源交付的硬體、政府法令..等 4. 內部相依關係 Internal (1) 涉及專案活動且為專案團隊成員可控制的關係
提前與延後 為確認精確依存關係,不改變時程邏輯	提前Leads：FS-2w , 即第二個活動不用等第一個活動全部做完,可以提前2w 延後Lags：FS+15d

Output (2):

專案時程網路圖	很粗估的時程表
專案文件更新	更新活動清單跟屬性(順序)

3-4.估算活動資源: 人機財,何時用

Input (8):

時程管理計劃書	度量衡單位	3-1 規劃時程管理
活動清單		3-2 定義活動
活動屬性		3-2 定義活動
資源行事曆	所掌握的資源有哪些,及何時可以用這些資源 (如會議室的使用時間)。(潛在可用資源)	9-2 執行採購 6-2 獲得專案團隊
風險登錄表	選擇某些資源有哪些風險	8-2 辨識風險
活動成本估計值	資源多少錢(注意,不是Ouput)	4-2 估算成本
企業環境因素
組織流程資產

TT (5):

專家判斷
備選方案分析	別的解決方法 Alternatives Analysis
已發行之估算資料	如時薪
由下而上估算法
專案管理軟體

Output (3):

活動資源需求	做這個活動的總需求量（何時要多少）
資源分解結構	分門別類 (EX: 人力有哪些, 設備有哪些...); 可以有效地幫助追蹤專案成本,且可以對應到組織的會計科目
專案文件更新	資源行事曆

3-5.估算活動期程 ：根據拿到的資源來定出時程, 和排序的不同在於, 考量到 資源的可用時間及風險

Input (10):

時程管理計劃書	估算方法	3-1規劃時程管理
活動清單		3-2 定義活動
活動屬性		3-2 定義活動
企業環境因素
組織流程資產
專案範疇說明書	要做哪些事,什麼時候才要做   (2-3 定義範疇 的產出物)	2-4 建立WBS
風險登錄表*	選擇某些資源有哪些風險,做哪些應變方案需要花多少時間	8-2 辨識風險
資源行事曆	所掌握的資源有哪些,及何時可以用這些資源 (如會議室的使用時間)。	6-2 獲得專案團隊 9-2 執行採購
活動資源需求	(所以不能並行)	3-4 估算活動資源
資源分解結構		3-4 估算活動資源

TT (6):

專家判斷
類比估算法 由上而下估算法	過去類似專案的期程(歷史紀錄) Analogous estimating
參數估算法	等比例估算 , 可以是線性縮放, 也可是非線性縮放  Parametric estimating
三點估算法	計算樂觀(Optimistic)、悲觀(Pessimistic)、最有可能(實際; Realistic))時間估算值的權重平均值(加權平均)
集體決策技術	是決定技術,不是單純集體決策(2-2 蒐集需求)
風險準備分析	應變準備,預留時間(執行應變),緩衝

Output (2):

活動期程估計值*	是一個範圍,個別的活動;要記錄估算背景
專案文件更新

*活動期程估計值 和風險登錄表 (6-2 辨識風險) 互相參考!

*和4-2預算成本比較,少了Bottom-UP估算法,主要是有時程因素

3-6.發展時程

(丟入活動期程估計值)

Input (13):

時程管理計劃書		3-1 規劃時程管理
活動清單		3-2 定義活動
活動屬性		3-2 定義活動
企業環境因素
組織流程資產
專案範疇說明書	要做哪些事,什麼時候才要做	2-3 定義範疇
風險登錄表	選擇某些資源有哪些風險,做哪些應變方案需要花多少時間	8-2 辨識風險
資源行事曆	所掌握的資源有哪些,及何時可以用這些資源 (如會議室的使用時間)。	9-2 執行播購 6-2 獲得專案團隊
活動資源需求	(所以不能並行)	3-4 估算活動資源
資源分解結構		3-4 估算活動資源
專案時程網路圖		3-3 排序活動
活動期程估計值		3-5 估算活動期程
專案人員派遣	從內部而來的人員(確定),每個活動所得的人力資源	6-2 獲得專案團隊

TT (8): 建模分析(3) + 調整(3) + 工具(1)

時程網路圖分析	主要是找出網路圖中哪些活動是路徑的匯集或分歧點,做為壓縮時程的分析
要徑法	所有活動不考慮資源限制的情況下，經由在專案時程網圖上執行後推法與前進法，計算理論上最早開始/完工日期，及最晚開始/完工日期
關鍵鏈法(CCM)	為一修改專案時程以配合有限資源的時程網圖分析技術；增加非工作排定活動作為期程的緩衝，用來管理不確定性
資源優化技術	分二種 ,資源撫平(避免資源被過度分配,常會改變CP) 與 平整(沒改變CP)
建模技術	當有不同活動假設，以計算多個期程時，最常用蒙地卡羅分析以分析出整個專案期程可能結果的機率分析
提前與延後
時程壓縮	在不改變專案範疇的前提下，縮短專案時程
排程工具

Output (6): 產生專案的時程

時程基準	有發起人簽名的時程資料
專案時程	里程碑, 甘特圖(長條圖), 網路圖
時程資料	專案時程的詳細資料
專案行事曆	把所有的團隊的專案時程統和起來
專案管理計劃更新	更新時程基準
專案文件更新

◎時程壓縮

1. 縮程法(Crashing):

(1) 分析成本與時程間的取捨，以決定如何用最少的成本增加，獲得最大的時程縮程

(2) 僅在可以用額外資源以縮短期程的活動上有效，且可能導致風險/成本增加，如: 核定加班時間、在關鍵路徑的活動上支付費用以提前交付

(3) 在要徑活動上置入較多資源

2. 快速跟進(Fast Tracking):

(1) 將通常依序執行的階段或活動改為平行執行

(2) 僅在活動能被重疊的進行下才有效，可能導致重工與風險的增加

◎關鍵鏈法(CCM)

1. 受資源限制的要徑，稱為關鍵鏈

2. 為一修改專案時程以配合有限資源的時程網圖分析技術；增加非工作排定活動作為期程的緩衝，用來管理不確定性

受限制的資源要徑稱關鍵鏈。先砍½ ,再釋出¼,¼當匯流緩衝

1.方式:

(1) 專案緩衝(Project Buffer): 置於關鍵鏈末端的緩衝稱之；用以保護目標完成日期在關鍵鏈上不會延誤

(2) 匯流緩衝(Feeding Buffer): 置於不在關鍵鏈上的一系列相依任務鏈匯入關鍵鏈的進入點上；用以保護關鍵鏈免受匯流鏈延誤的影響

2. 比較:

(1) 關鍵鏈法: 強調在專案過程中，透過資源的彈性與撫平，以因應有限的資源

(2) 要徑法 & 計畫評核術: 強調任務秩序與嚴格的排程

◎要徑法 Critical Chain Method

1. 要徑為專案網圖上最長的路徑；要徑上的活動為關鍵活動，通常具總浮時為0的特性，但亦可能為正(超前)或負(延誤)

2. 需搭配資源撫平技術來確保時程的可行性。撫平非要徑資源可控制成本。(成本優先)

3. 自由浮時(Free Float):

(1) 一個活動在不延後網圖路徑上緊接其後之活動的最早開始日期下，所可延後的時間量

(2) 公式: ES-EF OR LS-LF

◎浮時(Float, also known as Slack)

1. 在不影響專案的完成日期條件下，活動所容許的時間彈性，可提供專案時間緩衝

2. 公式: Float = LF – EF OR LS – ES

3. 比較:

(1) (活動)總浮時Total Float: 一個活動可開始而不會延緩該專案完成日期的最遲時程；

(2) (活動)自由浮時Free: 一個活動可開始而不會延緩其後續活動且不影響整體時間的最遲時程

⇒ 所以總浮時會 >= 自由浮時

(3) 專案浮時Project Float  OR buffer: 一活動能在不影響已核定的完工日期的其浮時量；有可能延誤專案完成日期；專案浮時是該系列所有活動所共享的資源。

3-7.控制時程

掌握現況並改善

Input (7):

專案管理計劃書	實際上是時程管理計劃書,但若改變,會影響其他的子計劃 , 基準	1-2 發展專案管理計劃書
工作績效資料	範時程 缺變 KPI
組織流程資產
專案時程	里程碑, 甘特圖(長條圖), 網路圖 (常會改變,不是基準)	3-6 發展時程
時程資料	基準,專案時程的詳細資料	3-6 發展時程
專案行事曆	基準,把所有的團隊的專案時程統和起來	3-6 發展時程

TT(7): 優化(4) + 績效(1) + 工具(1) + 軟體(1)

資源優化技術	分二種 ,資源撫平 與 平整(沒改變關鍵路徑)
建模技術	模擬風險
提前與延後
時程壓縮
績效審查	(1)趨勢分析  (2)要徑法  (3)關鍵鏈  (4)EVM
排程工具
專案管理軟體

Output (6):

工作績效資訊	監控各部份是否有如期完成
變更申請
專案管理計劃書更新	更新時程計劃書、時間基準、成本基準
專案文件更新
組織流程資產更新
時程預測值	一直變